Actualmente, muchas marcas están enfocadas en generar impacto inmediato en sus resultados: más ventas, más ingresos, más eficiencia. Esto responde, en gran medida, a la presión natural por demostrar resultados tangibles en el corto plazo y garantizar la sostenibilidad del negocio. Sin embargo, desde la perspectiva del marketing, este enfoque tiene implicaciones importantes.
Hoy se estima que cerca del 60% de la inversión publicitaria se destina a estrategias de conversión, dejando apenas un 40% para construcción de marca en el largo plazo (Binet & Field, 2013). Esta distribución, aunque comprensible, plantea una tensión estructural: responder a las expectativas inmediatas del negocio sin sacrificar el valor futuro de la marca.
Porque construir marca no es un lujo, es un activo. Empresas como Coca-Cola son un ejemplo claro: gran parte de sus ventas actuales no dependen únicamente de sus acciones presentes, sino del equity construido durante décadas. Es decir, venden hoy, en buena medida, gracias al pasado.
En este contexto, es común que las organizaciones celebren métricas como ROAS o CTR, que reflejan eficiencia en la ejecución y estabilidad en el corto plazo. Sin embargo, estas métricas no siempre capturan lo que está ocurriendo a nivel de percepción, diferenciación o relevancia en la mente del consumidor. Y es ahí donde aparece, silenciosamente, el riesgo.
Este fenómeno es lo que conocemos como marketing myopia: la tendencia a priorizar resultados inmediatos a menudo impulsados por promociones, pricing o tácticas de performance a costa de debilitar el valor de la marca en el tiempo. En muchos casos, esto genera una dependencia creciente de estímulos tácticos para sostener la demanda, mientras el equity se erosiona gradual pero consistentemente.
Un caso ilustrativo es el de Adidas. Entre 2016 y 2019, la compañía destinó aproximadamente el 77% de su presupuesto de medios a canales de performance digital. Si bien logró un crecimiento relevante en el corto plazo, estudios internos evidenciaron una caída en el Awareness espontáneo y en la diferenciación frente a competidores como Nike. En 2019, su CMO, Simon Peel, reconoció que la marca había sobreinvertido en performance y subinvertido en branding, lo que llevó a replantear la estrategia hacia un balance más saludable, cercano al 60/40.
Este tipo de aprendizajes debería generar una reflexión más amplia: si incluso marcas globales con alto reconocimiento pueden caer en esta trampa, ¿qué sucede con aquellas que aún están construyendo su posicionamiento? La respuesta es clara: el equilibrio no es opcional, es estratégico.
Hoy además, estamos a las puertas de uno de los eventos deportivos más relevantes del mundo: el Mundial de Fútbol 2026. Este escenario reúne audiencias globales, culturas diversas y una intensa competencia entre marcas por ganar relevancia y conexión emocional. En este contexto, muchas compañías ven una oportunidad para impulsar ventas de forma acelerada.
Pero aquí es donde la lógica del corto plazo debe matizarse. Las inversiones asociadas a grandes eventos no deberían evaluarse únicamente en términos de ventas inmediatas, sino también por su impacto en atributos de marca como notoriedad, preferencia y diferenciación. Estos factores son los que, en última instancia, reducen la elasticidad al precio y sostienen la demanda en el tiempo.
Por ello, complementar las métricas tradicionales con herramientas como modelos de marketing mix (MMM) y estudios de equity no es un ejercicio opcional, sino una necesidad para entender el verdadero retorno de la inversión.
Al final, la pregunta no es “¿construyo marca o activo ventas?”, sino “¿cómo combino ambos horizontes para maximizar el valor total (presente y futuro) de cada inversión?”.
